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Im Interview: Nicole Averesch

Holzland: "Das ,Wir’ ist größer als das ,Ich’ "


Holzland sorgte im Frühjahr durch Veränderungen im Management für Gesprächsstoff. Nicole Averesch, seit 2012 in Führungspositionen für die Holzhandelskooperation aktiv, wurde zum 1. Juni an deren Spitze berufen. Neue Geschäftsführung, neue Strategie - oder business as usual? Parkett Magazin wollte von der Diplombetriebswirtin wissen, auf welchen Kurs sie Holzland steuern will.

Abgesehen von Ihrer Berufung zur Geschäftsführerin gab es in den letzten Monaten noch mehr personelle Veränderungen im Holzland-Management. Was bedeutet das für die Organisation? Sind die Aufgaben neu verteilt worden, gibt es neue Schwerpunkte?

Nicole Averesch: Die Struktur der Organisation als solches hat sich bewährt und wird unverändert fortgeführt. Auch die Grundsystematik der Geschäftsführung und des engen Austauschs mit dem Bereichsleiter-Team behalten wir bei und sind damit sehr erfolgreich unterwegs. Dass wir wichtige Positionen mit Nicole Mateus und Stefan Röller intern neu besetzen konnten, bringt den Vorteil mit sich, dass wir nicht völlig zero-based anfangen müssen, sondern dass Wissen vorhanden ist und das Fahrwasser eingehalten werden kann.

Es gibt auch keine neue Aufgabenverteilungen. Alles bleibt wie bislang. Uns ist wichtig, unsere Strukturen so effektiv wie möglich zu gestalten, und auch im Austausch mit unseren Gesellschaftern zu identifizieren, welche Themen wichtig sind und welche Möglichkeiten und Leistungen wir anbieten müssen.

Was Sie eben über die internen Rekrutierungen sagten, gilt gleichermaßen für Sie: Sie sind seit 2012 bei Holzland, seit Februar 2019 waren Sie stellvertretende Geschäftsführerin, mussten sich weder in die Kooperation, noch in die Aufgaben einarbeiten. Ist das ein Vorteil, wenn man das Unternehmen, die Strukturen, die Arbeitsfelder kennt oder ein Nachteil, weil man vielleicht schon etwas betriebsblind ist?

Theoretisch letzteres, praktisch würde ich das dementieren. Ich sehe das vielmehr klar als Vorteil. Weil ich das Unternehmen in den letzten Jahren im Detail kennengelernt habe, wir in dieser Zeit vieles auf den Weg gebracht haben und wir einige Punkte kennen, bei denen wir schon einmal über andere Wege diskutiert haben und nun die Chance haben, einen Schritt zurückzugehen und uns neu zu positionieren.

Das heißt nicht, dass wir alles anderes machen müssen als bislang. Ich glaube, dass es einem Neuanfang automatisch innewohnt, dass man als Management-Team überlegt, wo und wie man künftig Schwerpunkte setzen will.

Wie verstehen Sie sich als Geschäftsführerin im Zusammenspiel mit dem Management-Team? Sind Sie eher Primus inter pares oder diejenige, die vorweg läuft und die Richtung angibt?

Ganz klar letzteres, das bedingt allein schon die Funktion. Wobei ich es kombiniere und immer erst gemeinsam mit dem Management-Team diskutiere, bevor ich voranlaufe - gerne auch kontrovers. Ich glaube, dass sich eine höhere Tragfähigkeit und Leidenschaft in der Zielerreichung realisieren lässt, wenn wir Themen vorher intern abstimmen. Dann gibt es ein gemeinsames Agreement und alle laufen in dieselbe Richtung. Das haben wir bislang so gemacht und werden es auch weiterhin so halten.

Und wie weit stimmen Sie sich mit dem Aufsichtsrat ab?

In das operative Geschäft mischt sich der Aufsichtsrat nicht ein. Wir stimmen uns an vielen Stellen ab, das ist aber eher im Sinne dessen, dass der Aufsichtsrat zwischen den Sitzungen über die relevanten Themen ajour ist. Letztlich ist der Aufsichtsrat das Gremium, dass natürlich auch Bedingungen formuliert, wobei das immer mit einem konstruktiven Austausch und einem guten Miteinander verbunden ist.

Was machen Sie anders als Ihr(e) Vorgänger?

Vorab gesagt: Ich würde ungern etwas anders oder neu machen wollen, nur damit es neu oder anders ist. Das halte ich für wenig dienlich. Klar setzt eine neue Geschäftsführung auch neue Impulse. Das gehört mit dazu und ergibt sich zum Teil automatisch.

Mir ist wichtig, dass ich authentisch bin und greifbar. Es wäre ja komisch, wenn ich mich jetzt anders verhalten würde, nur weil ich das Büro gewechselt habe. Das ist ein Trumpf, den ich habe und den mir viele Mitarbeiter, Händler und auch die Industrie zurückspiegeln: Sie wissen, für welche Werte ich stehe und wie ich "funktioniere". Das halte ich für eine gute Basis. Ich habe mir ein Grundvertrauen erarbeitet und das möchte ich auch nutzen, um manche Dinge nochmals anders zu betrachten - völlig wertfrei, einfach, weil ich ein anderer Mensch bin als meine Vorgänger.

Letztlich werde ich daran gemessen, was wir von dem umsetzen, was wir auf den Weg gebracht haben und noch auf den Weg bringen werden. Vieles davon habe ich ja selber mit auf den Weg gebracht.

Was waren Ihre erste Maßnahmen in der neuen Position?

Es war nicht das Ziel, in Aktionismus zu verfallen. Zumal wir eine gleitende Übergangsphase hatten, da ich seit einigen Monaten bereits in der Stellvertreter-Funktion war. Und Andreas Ridder hat das Unternehmen in einer außerordentlich komfortablen Ausgangssituation übergeben. Wir werden viele Projekte fortführen, positive Sachen, die wir auf den Weg gebracht haben.

Dazu kommen neue Themen. Mir ist zum Beispiel wichtig, die Kommunikation mit den Händlern noch mehr zu intensivieren und noch stärker mit ihnen in den Dialog zu treten. Das entspricht meinem Naturell. In diesem Zusammenhang haben wir im August ein neues Veranstaltungsformat gestartet, das sich Händlerfrühstück nennt. Wir treffen uns regional in einem lockeren Umfeld mit den Händlern und kommen ins Gespräch, um aus diesem Austausch neue Ideen, Leistungen und Visionen zu entwickeln.

Nehmen Sie persönlich an den Veranstaltungen teil?

Ja, natürlich. Das ist praktisch mein Format, zu dem ich einlade und an dem ich immer teilnehme, jeweils zusammen mit einem Bereichsleiter. Wir wollen dabei nicht über die Zentrale und unsere Leistungen referieren. Ich stelle mich all jenen Händlern persönlich vor, die mich vielleicht noch nicht so gut kennen. Und wir wollen erfahren, wo den Händlern der Schuh drückt, welche Themen sie bewegen und welche Leistungen sie sich von uns wünschen.

Das klingt vielversprechend. Ist das einmalig oder könnte daraus eine Dauereinrichtung werden?

Eine Dauereinrichtung. Die Anmeldungen und der Rücklauf zu den ersten Veranstaltungen waren sehr positiv. Daher werden wir dieses Format wohl auch künftig anbieten. Ich habe auf der Gesellschafterversammlung im Juni in Hamburg einen Satz gesagt, der mir sehr wichtig ist: "Das ,Wir’ ist größer als das ,Ich’." Es wäre toll, wenn wir davon alle überzeugen könnten - auch wenn natürlich jeder Händler zuerst für sein Unternehmen steht. Aber wir sollten noch intensiver gemeinsam an den Themen arbeiten. Ich verstehe unsere Funktion in der Holzland-Zentrale als Impulsgeber. Gleichzeitig hören wir den Händlern zu, möchten mit ihnen gemeinsam die Zukunft gestalten und ihre Unternehmen erfolgreich machen.

Was entgegnen Sie zwei Kritikpunkten, die man immer wieder im Zusammenhang mit Holzland hört: zum einen die hohe Mitarbeiterzahl in der Zentrale, zum anderen, dass Sie einige namhafte Gesellschafter verlieren...

Zum ersten Thema: Unsere Partnerstruktur ist sehr heterogen mit großen Händlern, einem breiten Mittelfeld und vielen kleineren Händlern. Diese Heterogenität bringt viele Vorteile mit sich, manchmal aber auch Nachteile. Zum Beispiel, dass es in den seltensten Fällen eine Lösung für alle gibt, sondern wir zielgruppenorientierte, häufig auch individuelle Lösungen entwickeln. Genau das ist unsere Stärke und der Nutzen, den wir für unsere Händler haben. Und das können wir nicht einkaufen, dazu brauchen wir eigenes Personal.

Lassen Sie mich noch eins dazu sagen: Ich komme aus dem Controlling und habe hier in den letzten Jahren auch das Personalwesen verantwortet; entsprechend müssen alle an mir vorbei. Wir müssen und wollen Leistungen anbieten, aber wir hinterfragen auch kontinuierlich jede einzelne Leistung, ob sie noch relevant ist, um das so effektiv wie möglich zu gestalten.

Zum zweiten Thema: Das sehe ich ganz pragmatisch. Wir sind mit viel Leidenschaft und Kompetenz unterwegs, trotzdem reicht das manchmal nicht aus, und es gibt Punkte, die wir nicht beeinflussen können.

Jetzt haben wir viel über die aktuelle Situation und das Tagesgeschäft geredet, aber Ihre Aufgabe als Geschäftsführerin ist auch, eine Vision für die Zukunft zu entwickeln. Wie sieht die aus? Soll die Holzland-Kooperation noch internationaler werden? Oder sich für andere Händler öffnen?

Wir rangieren mit dem Umsatz, den wir 2018 realisiert haben, schon unter den Top 25 der größten Verbundgruppen. Das ist eine Größe, an der sich alle orientieren. Natürlich möchten wir weiter wachsen. Dieses Wachstum muss sinnhaft sein, mit dem Ziel, die Mitglieder zu stärken und die Leistungen weiter auszubauen. Wir haben bereits Schwerpunkte für die nächsten Jahre definiert und sind mit vielen Gedanken unterwegs, die aber noch nicht reif zur Veröffentlichung sind.

Ein Schwerpunkt ist, wie eben gesagt, weiteres Wachstum. Das Thema Ausland haben wir angepackt. Österreich, die Schweiz und Belgien laufen schon sehr gut. Ich wünsche mir, dass wir hier noch mehr Schwung aufs Rad bekommen, auch in anderen Ländern. Das Thema Sortiment und andere Händler decken wir seit vielen Jahren über die strategische Allianz mit der Bauvista ab (Einkaufskooperation für Baustoffhändler und Baumärkte, Anm. d. Redaktion). Das sind Schritte in Richtung sinnhaftes Wachstum.

Wie funktioniert diese strategische Allianz konkret?

Unsere Holzhändler können auf die Artikel der Bauvista-Lieferanten zugreifen und umgekehrt. Die Zentralregulierung läuft jeweils direkt über die entsprechende Bank der beiden Kooperationen, was sich gerade elegant gelöst hat, weil die VR-Diskontbank ihr ZR-Geschäft an die Aktivbank abgegeben hat, es also nur noch eine Anlaufstelle gibt. Dadurch lässt sich die Abwicklung natürlich vereinfachen. Das hat sich bewährt, läuft völlig geräuschlos, es gibt keine Problemfelder. Viele unserer Händler und viele Bauvista-Händler nutzen dieses Angebot. Daraus ist der Gedanke gewachsen, die Zusammenarbeit gegebenenfalls zu intensivieren, zumal die beiden Kooperationen ähnlich aufgestellt sind: Durch den inhabergeführten Mittelstand als Gesellschafter, ähnliche Lieferantenstrukturen und auch den Grundsatz der demokratischen Mitbestimmung. Die Grundschwingung stimmt also.

Da ist natürlich das Thema Wachstum ein massiver Treiber, zudem könnten daraus Synergien und Kosteneffizienzen entstehen, somit mehr Nutzen für alle Beteiligten. Wir haben darüber intensiv mit der Bauvista diskutiert, doch inzwischen die Gespräche etwas vertagt, weil die Bauvista erst noch die letzten Aufgaben aus ihrer Fusion 2016 (Baustoffring und EMV-Profi, Anm. d. Redaktion) erledigen will.

Sie sagten eben, Ihre Gesellschafter nutzen die Angebote bzw. Sortimente der Bauvista. Dann ist mein Eindruck offensichtlich falsch, dass sich der Holzhandel eher zögerlich an neue Sortimente heranwagt, anders als der Baustoffhandel...

Unsere Holzhändler nehmen das an und das wächst auch kontinuierlich. Aber im Prinzip bin ich bei Ihnen: Der Baustoffhandel ist deutlich offener und aktiver, was Sortimente außerhalb seines klassischen Geschäftes betrifft. Wobei wir aus den Gesprächen gelernt haben, dass der Holzhandel und der Baustoffhandel vom Typus her gar nicht weit auseinander sind.

Wechseln wir mal die Perspektive: Was erwarten Ihre Gesellschafter von Ihnen? Ändern sich ihre Anforderungsprofile?

Ja, insofern, als sich ihre Bedürfnisse ändern. Wir wollen viele Leistungen anbieten, die unsere Gesellschafter entlasten und ihnen die Chance geben, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Da gibt es natürlich immer wieder neue Themen und wir müssen zusehen, dass wir zeitnah handeln.

Stichwort Datenschutz. Das Thema ruft nur bedingt Euphorie hervor. Wir haben zwei Mitarbeiter geschult, die sich ohnehin schon damit beschäftigt haben und können somit kompetente Unterstützung leisten. Das ist hervorragend angenommen worden. Die Händler sind dankbar, dass wir solche Themen in der Zentrale bearbeiten, da diese für sie im Tagesgeschäft schwieriger abzuwickeln sind.

Das ist genau der Punkt, den ich eben meinte: Das ist unsere Funktion und das sind zugleich die Anforderungen der Händler: passgenaue und aktuelle Lösungen für die Themen zu entwickeln, die die Händler bewegen.

Nun gibt es auch Branchenprobleme, für die sich keine einfachen oder schnellen Lösungen finden lassen, etwa Fachkräftemangel oder Logistik. Dennoch wünschen sich Ihre Gesellschafter sicher auch dafür Konzepte...

Die bieten wir auch. Nehmen wir das Beispiel Fachkräftemangel. Der betrifft uns im Holzhandel massiv, insbesondere durch die nicht so attraktiven Rahmenbedingungen. Wir werden das Problem nicht flächendeckend lösen können, das wäre vermessen; aber wir tauschen uns im Bereich Personal individuell mit den Händlern aus, wir unterstützen beim Recruiting, wir entwickeln eine zielgruppengerechte Ansprache für die zu besetzenden Stellen, damit möglichst viele Kandidaten im Bewerbungsprozess ankommen. Da fehlt manchmal Zeit oder Wissen bei den Händlern, sich detailliert damit auseinanderzusetzen. Und genau das ist unsere Funktion: Dort zu unterstützen, wo es schwierig ist.

Sie erwähnten vorhin Ihre heterogene Gesellschafterstruktur. Die Tendenz geht aber auch im Holzhandel zu größeren Einheiten und zur Konzentration. Bleiben die kleineren Unternehmen dabei langfristig auf der Strecke? Es gibt Branchen mit dreistufigem Vertrieb, die nur noch von einem oder wenigen Großhändlern dominiert werden.

Die Konzentration ist zweifelsohne da, sie wird sich auch fortsetzen, aber ich glaube nicht, dass sie sich beschleunigen wird. Wir werden mit Sicherheit das Thema Unternehmensnachfolge noch weiter diskutieren - nicht nur bei uns in der Kooperation, sondern flächendeckend in der Branche. Es werden ja auch nicht nur kleinere Händler verkauft oder übernommen, sondern genauso mittlere und große - aus welchen Gründen auch immer, ob wirtschaftlicher Natur oder weil die Kinder nicht automatisch den Familienbetrieb weiterführen wollen.

Dennoch ist der Fachhandel eine große Marktmacht in unserer Branche. Ich meine damit das individuelle Handelsunternehmen, nicht den größeren Betrieb mit Filialen. Ich bin überzeugt, dass in ganz vielen Regionen der Fachhändler selbst die Marke ist und eine gute Performance macht. Das ist übrigens ein Punkt, der aus meiner Sicht gegen eine extreme Konzentration spricht.

Die Marke vor Ort und die stark ausgeprägte Lokalkompetenz?

Ja. Das ist ein Pfund, mit dem die Händler noch viel zu wenig wuchern und das man mit Sicherheit bei einigen noch weiterentwickeln kann.

Damit haben wir eine der größten Chancen für den Holzhandel identifiziert: Dass er seine lokale Kompetenz weiter stärkt und ausbaut...

Absolut. Ergänzt noch um das Argument der Nachhaltigkeit. Diese ganze Klimadiskussion, die wir aktuell führen, ist doch ein großer Pluspunkt für den Werkstoff Holz. In der Gesellschaft breitet sich aus, dass wir bei einigen Sachen umdenken müssen. Dass nicht mehr der Preis das einzige Entscheidungskriterium sein kann. Und je mehr Endkunden sich damit beschäftigen und auch auf Qualität setzen, desto mehr Chancen eröffnen sich dem Holzhandel.

Meiner Meinung nach wird das Thema Nachhaltigkeit von der deutschen Holzbranche noch viel zu wenig argumentiert. Da ist man in anderen Ländern weiter.

Ich bin fest davon überzeugt, dass das hier auch so kommen wird. Erstens ist der Sachverhalt de facto so und zweitens wäre es fatal, wenn man diesen Punkt nicht spielen würde. Daraus kann man deutlich mehr machen.

Und zum Schluss noch ein Schlenker zur Holzland-Expo2020, für die Sie ein ganz neues Konzept entwickelt haben...

Ja, wir haben das Messekonzept auf den Kopf gestellt - und den Schwerpunkt noch verstärkter auf Kommunikation und Nutzen stiften gelegt. Wobei wir uns am ersten Tag, dem 23. März 2020, auf uns konzentrieren, innerhalb der Kooperation Themen und Leistungen vorstellen und in den Austausch kommen. Auch die Gesellschafterversammlung wird an dem Tag stattfinden.

Am Folgetag bringen wir dann die Händler und die Lieferanten zusammen. Dazu besucht die Industrie die Händler in deren Kojen, in 20 Minuten-Einheiten, wie beim Speed-Dating. Die Rückmeldungen auf das neue Konzept sind sehr positiv, wir haben schon viele Anmeldungen. Das ist für mich ein klares Commitment unserer Mitglieder zur Holzland-Kooperation.| Das Gespräch führte Claudia Weidt



Nicole Averesch ist seit 1. Juni 2019 Geschäftsführerin von Holzland. Die eloquente Diplombetriebswirtin ist seit 2012 für die Holzhandels-Kooperation tätig, nach vorherigen Stationen bei einem internationalen Landmaschinenkonzern und einem führenden Holzimport- und Holzbearbeitungsunternehmen mit Schwerpunkten in Controlling und Personal. Sie war maßgeblich am Aufbau zweier Joint-Ventures beteiligt und sammelte zudem Erfahrungen im Ausland. Averesch wird von Wegbegleitern als dynamisch, lösungsorientiert, weitblickend und verbindlich beschrieben.

Die Mutter von drei Kindern hegt eine Leidenschaft für Italien und die italienische Küche, ein Jahr lebte sie im italienischen Vercelli zwischen Mailand und Turin. Aber auch Frankreich und die französische Kochkunst gehören zu ihren Vorlieben. Außerdem schlägt ihr Herz "schwarz-gelb" für den BVB.
aus Parkett Magazin 06/19 (Wirtschaft)