ePrivacy and GPDR Cookie Consent by CookieConsent.com
Project Floors

Uzin Utz AG

"Uzin Utz ist mehr denn je ein Familienunternehmen"


Seit einem Jahr gehören Julian und Philipp Utz zum Vorstand der Uzin Utz AG. Die Zwillings-brüder ziehen ein positives Fazit für diese Zeit. Sie haben dem Familienunternehmen ihren Stempel aufgedrückt und kündigen für Mitte 2019 den Nachfolger des Wachstumsprogramms "Gold" an.

BTH Heimtex: Hatten Sie in Ihrem ersten Vorstandsjahr überhaupt Zeit, Urlaub zu nehmen?

Julian Utz: Das ist eine spannende Frage (lacht). Ja, auch wir haben Urlaub, auch wenn das Thema zu Beginn der Vorstandstätigkeit etwas zurückstehen musste. Wir haben in den ersten Monaten die Möglichkeit genutzt, eng mit dem ausgeschiedenen Vorstandsvorsitzenden Thomas Müllerschön zusammenzuarbeiten und die Übergabe zu organisieren. Nach der Hauptversammlung ging es mir auch darum, die Führungskräfte kennenzulernen und schnell den Austausch zu suchen.

BTH Heimtex: Was ist der größte Unterschied zwischen Ihrer bisherigen Geschäftsführertätigkeit bei Wolff und Ihrer jetzigen Verantwortung im Vorstand?

Julian Utz: Das ist ein großer Unterschied, weil man aus dem klassischen Tagesgeschäft heraus und mit einem wesentlich stärkeren Weitblick agiert. Vorher war es die Konzentration auf die Marke Wolff, jetzt ist es mehr eine strategische Auseinandersetzung mit meinen Vorstandsressorts. Es ist also nicht nur die Produktion von Uzin, sondern auch das Zusammenspiel mit allen Marken unserer Gruppe.

BTH Heimtex: Sie haben jetzt keinen Vorstandsvorsitzenden mehr, sondern drei gleichberechtigte Vorstandsmitglieder. Welchen Vorteil bietet das?

Philipp Utz: Wir haben uns in der neuen Vorstandsstruktur ganz bewusst für drei gleichberechtigte Vorstände mit einer klaren Ressortzuordnung entscheiden. Wir sind der Überzeugung, dass dies aufgrund der gestiegenen Komplexität am Markt die richtige Entscheidung war.

Bei uns war der bisherige Vorstandsvorsitzende durch meinen Vater und anschließend Thomas Müllerschön historisch gewachsen. Wir sehen jetzt einen Vorteil darin, dass wir alle drei in unseren Ressorts Spezialisten sind und alleine entscheiden. Da wir gemeinsam die strategische Entwicklung verfolgen, gibt es immer wieder Gelegenheiten, Themen aus den Spezialgebieten mit dem gesamten Vorstand zu diskutieren. Die Zeit, die jetzt im Vorstand zur Verfügung steht, ist dadurch deutlich gestiegen.

BTH Heimtex: Ergebnisorientiertes Handeln war ein Hauptaugenmerk von Thomas Müllerschön, man könnte sagen, dem "Meister der Zahlen". Wie bewerten Sie die bisherige Entwicklung 2018?

Julian Utz: Wir haben mit Heinz Leibundgut einen neuen "Meister der Zahlen" installiert. Er ist Vorstand für Finance und Controlling. Wir haben mit ihm als Schweizer jemanden, der sehr präzise auf die Zahlen achtet.

Wir hatten dieses Jahr bereits große Herausforderungen zu bewältigen, gerade wenn man sich die Preissteigerungen von Rohstoffen und Transportkosten anschaut, die sich auf die Erlöse ausgewirkt haben. Nichtsdestotrotz halten wir an unseren ehrgeizigen Wachstumszielen fest.

BTH Heimtex: Wo hat es Ihrer Meinung nach die größten Veränderungen im ersten Jahr gegeben? An welchen Stellschrauben mussten Sie nicht drehen, weil keine Veränderungen erforderlich waren?

Philipp Utz: Wo wir definitiv gut aufgestellt sind, ist die Art und Weise, wie wir Märkte bearbeiten, Kundenbeziehungen entwickeln und auch weiterentwickeln. Es gibt eine sehr motivierte Vertriebsmannschaft, wir haben die besten Produkte. Insofern sind wir, was die komplette Supply-Chain (Zuliefererkette, Anm.d.R.) anbelangt, sehr gut aufgestellt.

Wo wir uns zukünftig weiter verbessern wollen, ist in der Bearbeitung des internationalen Geschäfts. Wir haben im letzten Jahrzehnt schon einen gewissen Wandel durchgeführt, weil wir tiefer in die Märkte einsteigen wollten. Lokalisierung ist ein ganz elementarer Bestandteil, um unsere Marktanteile im Ausland erhöhen zu können. Auch wenn der deutsche Markt noch viele Jahre unser wichtigster Einzelmarkt bleiben wird, wird aber das Wachstum verstärkt aus dem Ausland kommen.

BTH Heimtex: Holen Sie bei wichtigen Entscheidungen weiterhin die Meinung Ihres Vaters Dr. H. Werner Utz ein?

Julian Utz: Wir haben keinen Jour-fixe mit unserem Vater, bei dem wir uns wöchentlich abstimmen. Er hat das Vertrauen in Heinz Leibundgut, meinen Bruder und mich, was wir sehr wertschätzen. Selbstverständlich gibt es jedoch Aufsichtsratsitzungen, in denen wir über das Tagesgeschäft, die Entwicklung, aber auch über strategische Pläne informieren bzw. diese genehmigen lassen. Beispielhaft zu nennen ist die Pajarito-Übernahme. Das ist eine Akquisition, die wir dem Aufsichtsrat vorgestellt und begründet haben.

Der Abnabelungsprozess hat bei meinem Vater bereits zu einem früheren Zeitpunkt eingesetzt, als wir zwischen dem heutigen Vorstand noch die Konstellation mit Thomas Müllerschön, Heinz Leibundgut und Beat Ludin hatten. Den hat er nicht zurückgeschraubt, nur weil jetzt seine Söhne im Vorstand die Entscheidungen treffen.

Philipp Utz: Eines darf man nicht vergessen: Wir werden an unserem Erfolg genauso gemessen wie jeder andere externe Manager auch.

BTH Heimtex: Mit Ihnen beiden im Vorstand und Ihrem Vater im Aufsichtsrat ist die Familie Utz in der AG sehr präsent. Kann man bei geplanten 400 Mio. EUR Jahresumsatz und mehr als
1.200 Beschäftigten in 50 Ländern noch von einem Familienunternehmen sprechen?

Julian Utz: Ja, auf jeden Fall

Philipp Utz: seit Anfang 2018 so intensiv und so glaubwürdig wie eh und je. Wir hatten im Unternehmen - vor allem in der Führungsebene - noch nie einen so hohen Anteil an Familienmitgliedern. Mein Bruder hat das sehr schön auf der Hauptversammlung 2018 formuliert, dass jetzt zwei Herzen von Familienunternehmern in dem Familienunternehmen schlagen.

Julian Utz: Das Familienunternehmen ist etwas, dass unsere Kultur über Jahre geprägt hat - nach innen wie auch nach außen, aber auch die strategische Herangehensweise an unsere Prozesse. Obwohl wir eine neue Vorstandskonstellation gewählt haben, stand für uns außer Frage, dass wir hinter der 2013 implementierten Strategie stehen, weil wir sie damals in anderer Position schon mitentwickelt und unterzeichnet haben. Ein Fremdmanagement wäre vielleicht mit der Strategie des Vorgängers anders umgegangen. Wir wissen, wie viel Energie in die Strategie hineingeflossen ist. Fest steht: Wir sind auf dem richtigen Weg. Wir haben als Familienunternehmen sicherlich einen anderen Horizont als ein rein managementgeführtes Unternehmen.

BTH Heimtex: Welche Werte zeichnen ein Familienunternehmen aus?

Philipp Utz: Die klassischen Werte eines Familienunternehmens sind Kontinuität in der Mitarbeiterführung, aber natürlich auch langfristige Orientierung in der strategischen Ausrichtung. Das verbinden wir auch ganz klar mit der Art und Weise, wie wir Entscheidungen und wie wir das Unternehmen nach innen und nach außen darstellen.

BTH Heimtex: Stehen Ihre Türen für alle Mitarbeiter immer offen?

Philipp Utz: Auch wenn die Türen nicht physisch den ganzen Tag offen stehen können, sind wir aber auf jeden Fall für unsere Mitarbeiter so nahbar, dass sich beispielsweise mein Bruder als Produktionsvorstand natürlich die Zeit nimmt, mit einem Mitarbeiter aus der Produktion Verbesserungsvorschläge zu besprechen. Wir sind immer gerne bereit, unterstützend tätig zu sein. Ich bin Anfang des Jahres mit unseren Außendienstmitarbeitern gereist, um auch diese besser kennenzulernen. Das gehört dazu, um sich selbst entsprechend positionieren zu können.

BTH Heimtex: Lassen Sie uns über die wirtschaftliche Zukunft reden. Was kommt nach dem aktuellen Wachstumsprogramm "Gold"?

Philipp Utz: Wir haben uns ganz bewusst entschieden, dass wir keine einfache Fortschreibung der Strategie Gold anstreben. Es wird aber auch keine revolutionäre neue Ausrichtung geben, vielmehr einen gewissen evolutionären Charakter haben. Wir streben in den einzelnen Segmenten schon eine stärkere Anpassung an die Marktbedürfnisse an, aber auch an sich verändernde Märkte.

Das neue Wachstumprogramm werden wir Mitte 2019 bekannt geben. Das strategische Ziel wird sich auf ein konkretes Umsatz- und Ergebnisziel 2025 beziehen.

BTH Heimtex: Sie haben Pajarito angesprochen. Warum passte der Werkzeughersteller zu Wolff?

Julia Utz: Im Geschäftsfeld Werkzeuge und Maschinen führen wir mit Wolff eine Marke, die sich seit über 60 Jahren am deutschen und internationalen Markt präsentiert. Die Handwerkzeuge von Pajarito haben wir bis dato als Handelsware bezogen. Jetzt haben wir die Möglichkeit, auch diese Wertschöpfung bei uns im Haus zu etablieren. Dank der zusätzlichen Verbrauchsmaterialien haben wir einen deutlich besseren Umschlag für die strategische Platzierung beim Fach- und Großhandel im Vergleich zur reinen Maschinentechnik von Wolff.

BTH Heimtex: Wie sind ihre Pläne für Pajarito?

Julian Utz: Wir haben in Mettmann etwas mehr als 55 Mitarbeiter und werden an dem Standort festhalten. Im Vergleich zu Wolff, wo wir stärker auf CNC-Fertigungstechnik setzen, gibt es in der Produktion von Pajarito vorwiegend echte Handarbeit. Ein Zusammenschluss auch räumlicher Natur bietet sich nicht an. Wir sehen eine gute Chance für Schritte Richtung Internationalisierung, weil Pajarito aktuell nur die D/A/CH-Region bearbeitet hat.

BTH Heimtex: In den Niederlanden haben Sie zwei Großhändler übernommen. Planen Sie so etwas auch in Deutschland?

Philipp Utz: Man muss in den Niederlanden ganz klar sehen, dass es aufgrund der dortigen Marktstruktur mit zwei Großhändlern nachfolgebedingt eine gewisse Unsicherheit in der Fortführung des Geschäfts gab. Mit der Maßnahme galt es, dort zukünftiges Wachstum zu sichern und nicht eine grundsätzliche neue strategische Ausrichtung einzuläuten. Das wird die Ausnahme bleiben.

BTH Heimtex: Als ein Kernthema formulieren Sie Digitalisierung. Das sehen viele in der Baubranche noch nicht. Sind Sie anderer Meinung?

Philipp Utz: Ich bin insofern anderer Meinung, als das Building Information Modeling (BIM), sprich die durchgängige Planung eines Bau-Projektes über CAD hinaus, immer stärker wird. Es geht vor allem darum, dass in Zukunft sämtliche Abläufe in der Planung, Beschaffung und Durchführung eines Projektes ohne Medienbrüche digitalisiert werden. Ich sehe einen riesigen Wandel auf unsere Branche zukommen. Erkennbar ist dies heute bereits in einzelnen Projekten, um die Produktivität und die Effizienz auf der Baustelle zu erhöhen.

BTH Heimtex: Wird diese Form der Digitalisierung auch kleinere Handwerker betreffen?

Philipp Utz: Nicht im ersten Schritt. Aber wir wissen ja, wie sich so etwas entwickelt. Kleinere Handwerker tun sich zu Verbänden zusammen, weil sie einen Großauftrag aufgrund ihrer geringeren Größe alleine nicht stemmen können. Ich könnte mir gut vorstellen, dass in einzelnen Regionen Cluster entstehen, in denen sich Handwerker zusammentun, um BIM-fähig zu werden bzw. so an einem Ausschreibeprozess teilnehmen zu können.

BTH Heimtex: Wie sieht Ihre persönliche Vision für Uzin Utz aus?

Julian Utz: Meine persönliche Vision ist, dass wir weiterhin ein stabiler Partner für unsere Kundenstruktur sind. Wir werden uns international stärker gefestigt haben. In den definierten Fokusregionen werden wir ein signifikanter Marktbegleiter sein. Wir werden uns international stark gefestigt haben und die 400 Mio. EUR nicht nur einmal erreichen, sondern in den drauf folgenden Jahren klar übersteigen. Als unsere persönliche Zielsetzung wollen wir ein Familienunternehmen bleiben.

Philipp Utz: Dem schließe ich mich an. In Ergänzung gilt es noch zu sagen, dass wir heute bereits ein sehr starker Partner für das Handwerk sind. Aber diese Position wollen wir zukünftig noch weiter ausbauen. Wir wollen auch noch stärker in die Ausbildung und in die Unterstützung des Handwerks gehen, um das Handwerk noch erfolgreicher zu machen. Das wird sich zukünftig auf mehrere Ebenen und Säulen stützen.
aus BTH Heimtex 01/19 (Wirtschaft)