Interview mit Dr. Ralf Bartsch, Karl-Heinz Holtkamp und Wernfried Fesenberg

"Bei Hammer gehen wir immer vom Verbraucher aus"

Hammer fährt ein klares Konzept - immer den Verbraucher im Blick. Auf seine Bedürfnisse und Wünsche wird alles ausgerichtet: Sortiment, Service, Werbung. Für den Kunden ist Hammer nichts zu teuer; um ihn zufrieden zu stellen, wird in die Qualifikation der Mitarbeiter genauso investiert wie in ansprechende Präsentation und marktgerechte Produkte. Der Erfolg gibt dieser Strategie Recht: Mit 350 Mio. EUR konsolidiertem Umsatz und 154 eigenen Märkten plus 13 Franchise-Standorten ist die Schlau/Hammer-Gruppe eine der größten Handelsformationen in Deutschland. Dahinter steht ein hochmotiviertes und engagiertes Team mit den Geschäftsführern Dr. Ralf Bartsch und Karl-Heinz Holtkamp an der Spitze. Claudia und Michael Steinert sprachen mit ihnen und Einkaufsleiter Wernfried Fesenberg ausführlich über Strategie, Vertriebspolitik und die Wettbewerbssituation.

BTH Heimtex: Auch die Filialisten sind von der Konzentration und dem Umbruch in der Branche betroffen. Mit Topwert, Wand & Boden und Teppich-Frick sind namhafte Ketten vom Markt verschwunden. Was hat sich dadurch für Hammer geändert? Haben Sie von den Pleiten Ihrer Wettbewerber profitiert?

Karl-Heinz Holtkamp: Nein. Wir haben schlichtweg nichts gespürt - auch dort nicht, wo ein Markt geschlossen worden ist. Wir haben vordem um den Kunden gekämpft und wir kämpfen heute um den Kunden.

BTH Heimtex: Es heißt, dass Sie einige Frick-Standorte übernehmen wollten.

Holtkamp: Wir haben nur ein Haus übernommen und das ist in Leipzig, weil wir in Leipzig eine Lücke im Vertriebsnetz hatten. Sonst hat uns kein Standort interessiert.

BTH Heimtex: Warum nicht? Passte die zumeist eher ländliche Lage der Frick-Märkte nicht in Ihr Konzept?

Holtkamp: Das will ich gar nicht mal sagen, aber die Flächen waren zu klein. Wir können einen Hammer-Markt nicht auf 800 oder 900 qm darstellen.

BTH Heimtex: Wie groß muss denn ein Hammer-Markt sein?

Holtkamp: Mindestens 1.200 qm - aber da lassen wir schon Sortimente weg.

BTH Heimtex: Wieviel Fläche brauchen Sie für Ihr Grundsortiment?

Holtkamp: Mindestens 1.700 qm, unsere klassische Größe ist aber 2.200 qm.

BTH Heimtex: Wenn Sie jetzt also einen neuen Markt eröffnen, ist das die Größenordnung, in der Sie sich bewegen?

Holtkamp: Das kommt natürlich auf die Region und den Standort an. Bei einer Stadt von 20.000 Einwohnern muss man nicht mit 2.200 qm antreten, da reichen 1.700 qm.

BTH Heimtex: Kommen wir noch einmal zurück auf das letzte Jahr. Auch um Hammer rankten sich im Markt Gerüchte, dass es um die Finanzen nicht zum Besten bestellt sei.

Holtkamp: Wir sind Skonto-Zahler, das kann jeder Lieferant bestätigen. Wir bezahlen unsere Rechnungen pünktlich und unsere Lieferanten kommen gerne zu uns und arbeiten gerne mit uns. Das sehen Sie allein an der Anzahl der Lieferanten, die bei unserer Bodenbelags-Börse dabei waren. Ich will das einmal so sagen: In der Branche gibt es immer Gerede, mal ist der eine, mal der andere dran.

Dr. Ralf Bartsch: Der Branche geht es vielleicht nicht ganz so gut, aber unser Sortiment ist so breit angelegt und wir sind in so vielen Segmenten präsent, dass wir nicht unbedingt in gleichem Maße an den wirtschaftlichen Trends der Baumarkt- oder Möbelbranche teilnehmen.

BTH Heimtex: Aber im letzten Jahr haben Sie nach stetigen Umsatzzuwächsen in den Vorjahren auch das erste Mal verloren. Also sind Sie von der Branchenflaute auch nicht ganz unberührt geblieben.

Bartsch: Es ist richtig, dass wir im Vergleich zum Vorjahr an Umsatz verloren haben. Den Marktanteil haben wir aber konstant halten können, wenn nicht sogar einen leichten Zuwachs erzielt.

Holtkamp: Wir haben in diesem äußerst schwierigen Jahr 2002 wie wahrscheinlich andere auch ein Umsatzminus gehabt und zwar in einer Größenordnung von 5,4%. Damit haben wir aber im Vergleich zum Wettbewerb mit häufig zweistelligen Rückgängen vergleichsweise gut abgeschnitten.

BTH Heimtex: Wie waren Ihre konkreten Zahlen?

Bartsch: Unsere 154 Hammer-Filialen haben brutto 350 Mio. EUR umgesetzt, die Franchise-Partner erzielten in 13 Märkten zusammen einen Umsatz von 30 Mio. EUR.

BTH Heimtex: Und wie ist 2003 angelaufen? Wie war das erste Halbjahr?

Holtkamp: Auf vergleichbarer Fläche haben wir im ersten Halbjahr ein Plus von 2,4% erzielt. Der Start in das Jahr verlief durchwachsen. Nach einem sehr guten Januar fielen die Umsätze im Februar und insbesondere im März wieder ab. Insgesamt lagen wir nach dem ersten Quartal im Plan. Das zweite Quartal war dann allerdings schwächer, insbesondere der Juni war nicht sehr gut.

BTH Heimtex: Und die verschiedenen Produktgruppen?

Holtkamp: Am meisten leidet natürlich der textile Bodenbelag - leider. Auch der Sonnenschutzbereich entwickelte sich nicht so gut, weil das Frühjahr verhältnismäßig kalt war. Sonnenschutz wird aber erst gekauft, wenn es richtig heiß ist. Dafür liegen wir in der Farbe im Plus, in der Tapete ebenfalls und auch bei Bettwaren. Wir werden aber künftig den Bereich Parkett und Laminat forcieren und glauben, dass wir damit nächstes Jahr auch bei Bodenbelägen wieder im Plus liegen.

Unser Ziel ist jetzt zunächst, die Umsatzplanung von 357 Mio. EUR bis zum Jahresende zu erreichen, eventuell sogar ein kleines Plus zu schaffen. Dazu bedarf es natürlich in erster Linie eines starkes Engagements unserer Mitarbeiter in den Märkten. Kundenbindung und Kundenzufriedenheit haben oberste Priorität. Nachdem es uns in den letzten Jahren gelungen ist, die Umschlagshäufigkeiten über das gesamte Sortiment zu erhöhen und stets modisch aktuell zu sein, werden wir diesen erfolgreichen Weg weiter beschreiten. Ich bin sicher, dass wir 2003 trotz ungünstiger Konjunkturbedingungen Marktanteile hinzugewinnen und unsere Stellung als Marktführer ausbauen werden.

BTH Heimtex: Wie viele neue Märkte haben Sie im letzten Jahr eröffnet?

Holtkamp: Nur den einen in Leipzig, über den wir gesprochen haben. Außerdem haben wir zwei neue Franchise-Partner hinzugewonnen.

BTH Heimtex: Damit gibt es jetzt bundesweit 167 Hammer-Märkte. Reicht Ihnen das oder sollen noch mehr dazu kommen? Wenn ich mir Ihre Verbreitung anschaue, sind Sie zwar im Norden stark, doch im Süden gibt es noch etliche weißen Flecken auf der Landkarte.

Holtkamp: Sie haben Recht: Es gibt noch viele weiße Flecken in Deutschland, bevor man beispielsweise nach Polen oder Tschechien gehen muss. Bestes Beispiel dafür ist das Dänische Bettenlager mit seinen 450 Standorten hierzulande.

BTH Heimtex: Das hört sich nicht so an, als hätte es bei Ihnen oberste Priorität , dass Sie möglichst kurzfristig 200 oder 250 Standorte betreiben..

Holtkamp: Hat es auch nicht, das haben Sie ganz richtig gehört. Für uns ist es viel wichtiger, Geld zu verdienen, im Markt präsent zu sein und einen vernünftigen Marktauftritt zu haben, als vorne aufzubauen und hinten abzubauen.

BTH Heimtex: Trotzdem werden Sie eine gezielte Expansionsplanung haben.

Bartsch: Im Moment ist unsere Strategie, aus interner Kraft zu wachsen. Wir sind auf der Kapitalseite stabil aufgestellt und haben auch beständige Lieferantenbeziehungen, so dass wir bei einer weiteren Optimierung der Kostenstruktur durchaus in der Lage sind, zügig zu wachsen. Unser Verwaltungsapparat würde es uns ohne zusätzliche Kosten ermöglichen, ein Dutzend neuer Märkte zu eröffnen. Auch im Logistikbereich haben wir noch Potenzial.

Ich denke, aktuell sind wir gut gerüstet, um moderat zu expandieren. Wir wollen jedoch kein Fremdkapital aufnehmen und einen Markt nach dem anderen zukaufen wollen, um dann zu hoffen, dass wir eine Rendite erzielen, die über der Kapitalmarkt-Rendite liegt. Das ist nicht unsere Philosophie. Wir wollen aus innerer Kraft - und die ist nicht schlecht - heraus wachsen. Das heißt, nach und nach hier und da einen neuen Markt eröffnen, unser Portfolio bereinigen, und zunächst interessante Standorte in unserem derzeitigen Vertriebsgebiet suchen - oder an dessen Grenzen. Im Südwesten beispielsweise sind wir noch nicht ganz so stark vertreten.

BTH Heimtex: Aber gerade der Süden ist ja die Domäne Ihres Einkaufspartners TTL. Kommen Sie sich da nicht in die Quere? Oder gibt es so etwas wie ein Gentleman"s agreement, dass Sie sich gegenseitig aus den Hausgebieten heraushalten?

Bartsch: Nein. Wir haben in bestimmten Regionen gemeinsame Vertriebsbereiche, in denen wir Mitbewerber sind. Die Situation lässt sich nicht vermeiden und die wollen wir auch gar nicht vermeiden, denn wir leben alle vom Wettbewerb.

Für unsere Expansionspolitik ist es natürlich schon von Bedeutung, dass TTL im Süden relativ stark und damit die Markteintrittsbarriere dort relativ hoch ist Das heißt, dass wir nicht unbedingt kompetitiv in eine Region hineingehen würden, wo TTL gut vertreten ist. Nicht, dass wir das nicht wollten - aber die Kosten wären viel zu hoch.

BTH Heimtex: Andersherum gefragt: Gibt es Überlegungen, die Zusammenarbeit zwischen Ihnen und TTL noch weiter zu intensivieren?

Bartsch: Im Einkauf haben wir bereits einen recht hohen Grad der Zusammenarbeit mit TTL. Das kann kaum noch intensiviert werden. Die Produktpalette, die wir gemeinsam führen, setzen wir beide als Pfand in unseren Einkaufsverhandlungen ein. Aber wir haben natürlich noch andere Warengruppen im Programm, die TTL nicht bezieht; da lassen sich keine weiteren Synergien erreichen. Es sei denn, TTL würde auch in diese Sortimente einsteigen, aber das ist eine unternehmenspolitische Entscheidung der TTL-Gruppe, auf die wir keinen Einfluss haben.

Holtkamp: Es gibt auch noch andere Punkte, bei denen wir unterschiedlich gelagert sind: So haben wir ein Zentrallager, TTL hat keins. Deshalb ist natürlich die Ausgangsbasis zum Teil in manchen Produkten anders.

Wernfried Fesenberg: TTL hat auch zum Teil Lieferanten als wir. Außerdem gibt es regional unterschiedliche Bedürfnisse. So sehen wir das auch von Region zu Region unterschiedlich, reagieren unterschiedlich im Markt und sehen das auch in der Einkaufskooperation locker. Es ist durchaus nicht so, dass wir jeden Artikel zwingend zusammen machen müssen, wir bündeln den Einkauf jedoch möglichst weit.

BTH Heimtex: Ihr Konzept mit Zentrallager, das von TTL ohne...welche Vor- und Nachteile sehen Sie jeweils?

Fesenberg: Im Endeffekt braucht heute jeder in gewissen Bereichen ein Zentrallager, ob es nun eigen- oder fremdgeführt ist. Auch TTL greift darauf zurück.
BTH Heimtex: Von den insgesamt 167 Hammer-Märkten werden 13 von Franchisern unterhalten. Die Zahl stagniert meines Wissens. Der Zweck von Franchise ist eigentlich, ein Konzept schnell und flächendeckend zu multiplizieren. Funktioniert Hammer nicht als Franchise-Konzept?

Holtkamp: Das kann man so nicht sagen. Zum einen haben wir im letzten Jahr zwei neue Franchise-Partner hinzugewonnen, zum anderen sind wir sehr genau bei der Auswahl unserer Partner. Man kann nicht jeden nehmen - die Partner müssen die Branche kennen und eine gewisse finanzielle Basis haben. Wenn Sie auf unser System umstellen wollen, kostet das ja zunächst einmal Investitionskapital.

BTH Heimtex: Wieviel Kapital muss ein Interessent mitbringen?

Holtkamp: Das kommt natürlich auf die Größe des Standortes an; wenn Sie von unser klassischen Verkaufsfläche von 2.200 qm ausgehen, braucht er mindestens 1,2 Mio. EUR nur für Warenbestand und Einrichtung.

BTH Heimtex: Und mit welcher Rendite kann er rechnen?

Holtkamp: Das lässt sich nicht pauschal sagen. Es kommt darauf an, was der Partner für ein Potenzial hat. Bringt er zum Beispiel einen bestehenden Kundenstamm mit, was wir bevorzugen, ist die Gefahr von Anlaufverlusten geringer. Wichtig ist auch, dass der Partner das Geschäft selbst betreibt, persönlich im Markt steht und richtig mitarbeitet. Dann kann er auch die Vorteile im Marketing und im Einkauf nutzen, die wir ihm bieten.

BTH Heimtex: Auch hier scheint sich Ihr Ehrgeiz heute in Grenzen zu halten; vor einigen Jahren haben Sie massiv um neue Franchise-Nehmer geworben, jetzt wirkt es so, als ließen Sie das Ganze mehr auf sich zukommen...

Holtkamp: Das nun auch nicht, aber wir suchen und sprechen nicht unbedingt überall potenzielle Franchise-Nehmer an. Grundsätzlich analysieren wir sehr genau, ob ein Standort für uns interessant ist.

BTH Heimtex: An der Spitze Ihrer gesamten Unternehmensgruppe hat vor kurzem ein Generationswechsel stattgefunden; Herr Beeth hat sich zurückgezogen, Sie sind nachgerückt, Herr Dr. Bartsch. Hat sich dadurch etwas verändert und wenn ja, was?

Bartsch: Herr Beeth ist jetzt Vorsitzender des Beirats und ich leite das Unternehmen mit meinem Kollegen Herrn Holtkamp. Sonst hat sich die Struktur des Unternehmens nicht verändert.

BTH Heimtex: Und in der Strategie und der Unternehmenspolitik? Oft bringen neue Köpfe auch neue Ideen ein.

Bartsch: Für neue Ideen war das Unternehmen auch zu Herrn Beeths Zeiten immer aufgeschlossen. Das wird auch so bleiben. Sicher bin ich jemand, der Dynamik in das Unternehmen hineingebracht und Dinge angestoßen hat, die in der Vergangenheit nicht ganz so intensiv verfolgt worden sind.

BTH Heimtex: Welchen Einfluss nimmt Herr Beeth noch? Ein Beirat kann seine Aufgabe ja unterschiedlich auffassen.

Bartsch: Wir haben regelmäßig Beiratssitzungen. Herr Beeth begleitet unsere Aktivitäten intensiv im Rahmen seiner Funktion als Beiratsvorsitzender.

BTH Heimtex: Aber er greift nicht in das operative Geschäft ein?

Holtkamp: Nein, aber da hatte es auch früher nie Differenzen gegeben. Um die einzelnen Warenbereiche hat er sich nicht im Detail gekümmert. Sicher ist die Farbe sein Steckenpferd gewesen, und auch der Tapete war er sehr verbunden, aber bei Bodenbelägen beispielsweise hatte er sich stets lediglich die Zahlen angeschaut.

BTH Heimtex: Herr Dr. Bartsch, Sie sagten eben, Sie hätten Dinge angestoßen, wo es vorher Defizite gab. Welche waren das?

Bartsch: Als Defizite würde ich das nicht bezeichnen. Aber jedes Unternehmen durchläuft gewisse Phasen. Da gibt es zuerst eine Wachstumsphase, in der der Umsatz zunimmt, Mitarbeiter eingestellt und Maschinen angeschafft werden und das alles unter Zeitdruck, damit das Wachstum weiter realisiert werden kann. Danach folgt eine Phase, in der das Wachstum abflacht und man sich darum kümmern muss, was man in der Wachstumsphase alles initiiert hat.

Im Abschluss dieser Phase befand sich die Schlau/Hammer-Gruppe vor zwei Jahren. Das heißt, das Wachstum war abgeflacht, die interne Organisation stand, aber das Feintuning fehlte noch, die Srukturen musste den veränderten Verhältnissen angepasst werden, etwa in der EDV.

BTH Heimtex: Ging es bei diesem Feintuning speziell um die Zusammenarbeit zwischen den Hammer-Märkten und dem Großhandel Schlau?

Bartsch: Nein, insgesamt. Die Gruppe ist ja so strukturiert, dass wir übergeordnete Zentralfunktionen wie Verwaltung und Einkauf haben, die stets auf das Interesse des Gesamtunternehmens ausgerichtet sein müssen. Im Vertrieb werden wir aber immer getrennt aufgestellt sein.

BTH Heimtex: Wie eng ist überhaupt die Verbindung zwischen den Hammer-Märkten und dem Großhandel Schlau?

Holtkamp: Sehr eng. Deswegen treten wir hier auch alle zusammen an: Herr Stückmann, der für den Großhandel verantwortlich ist, Herr Paul als Abteilungsleiter Bodenbeläge beim Großhandel und Herr Meikmann als Vertriebsleiter Großhandel.

BTH Heimtex: Wie viel haben Sie im letzten Jahr im Großhandel umgesetzt wie viel davon entfällt auf die Hammer-Märkte und wie viel auf gruppenfremde Kunden?

Holtkamp: Auch im Großhandel lagen wir 2002 mit brutto 109,5 Mio. EUR konjunkturbedingt unter dem Vorjahres-Umsatz. Davon entfallen 65% auf Hammer und 35% auf andere Kunden.

BTH Heimtex: Mir ist nicht ganz klar, wie die Zusammenarbeit mit Hammer funktioniert; Hammer kauft ja auch direkt ein, nicht nur über Schlau. Nutzen Sie also hauptsächlich die Logistik oder wo sonst gibt es Synergie-Effekte?

Bartsch: Schlau hat eine wichtige Funktion in unserem Unternehmen, weil wir nur über das Zentrallager, das bei Schlau angegliedert ist, Synergie-Effekte zusammen mit Hammer erreichen können. Vor allem ist es für Hammer als Warenlager für die Produkte wichtig, die wir in den Märkten selber nicht vorhalten können, aber schnell zur Verfügung haben wollen.

Holtkamp: Schlau bietet ja gar nicht alle Sortimente an, die Hammer führt. Also müssen wir für Hammer einige Produkte von Haus aus direkt kaufen.

Grundsätzlich nutzen wir immer den kostengünstigsten Weg. Wenn wir zum Beispiel für einen Markt eine Rolle Teppichboden aus Belgien brauchen, fahren wir sie doch nicht erst vom Hersteller nach Porta Westfalica ins Zentrallager und dann zu dem entsprechenden Markt, sondern direkt dorthin. So baut man keinen Wasserkopf und auch keine hohen Kosten auf.

Bartsch: Wobei die Logistik auf die Bedürfnisse beider Bereiche - Schlau und Hammer - abgestimmt sein, aber auch einheitlich und straff geführt werden muss, um Rationalisierungs- Potenzial realisieren zu können. Momentan arbeiten wir schwerpunktmäßig daran, diese Abstimmung und dieses einheitliche Denken herbei zu führen.

BTH Heimtex: Wir hatten vorhin schon einmal das Thema Expansion, aber nur auf die Hammer-Märkte bezogen. Wie sehen Ihre Expansionspläne für den Großhandel Schlau aus?

Bartsch: Natürlich wollen wir bei Schlau auch expandieren. Allerdings denken wir hier eher in Richtung externes Wachstum, als dass wir uns bemühen würden, selbst weitere Vertriebsgebiete zu erschließen. Das Letztere ist relativ schwierig, zumal wir uns in einem Umfeld mit hohem Wettbewerb bewegen. Aber wir halten die Großhandels-Funktion auf jeden Fall nach wie vor für wichtig. Insbesondere für das Handwerk ist es bedeutsam, dass es wettbewerbsfähige Großhändler gibt.

BTH Heimtex: Externes Wachstum durch Akquisitionen dürfte nicht so schwierig sein. Es stehen doch einige Großhandelsunternehmen zum Verkauf. Ihnen als kapitalstarker Gruppe ist sicher auch der eine oder andere Grossist angeboten worden. Aber es scheint ja keiner interessant genug gewesen zu sein....

Bartsch: Wenn uns etwas angeboten wird, prüfen wir das sehr genau - nicht nur das Unternehmen und die Zahlen an sich, sondern auch, ob es zu uns passen würde. Es hat keinen Sinn, nur zu kaufen, weil man wachsen will und dann passen hinterher die Strukturen nicht zusammen und die Folgekosten werden viel zu hoch.

Holtkamp: Um es überspitzt zu sagen: Wir sind nicht darauf eingerichtet, mit einem VW-Bully fünf Coupons in ein abgelegenes Dorf zu liefern. Wir unterhalten einen verhältnismäßig großen Fuhrpark mit sehr großen Lkws und konzentrieren uns auf Kunden, die größere Mengen benötigen und problemlos mit diesen Fahrzeugen anzufahren sind.

BTH Heimtex: Ihre Kunden sind also im Prinzip die sogenannten industriefähigen Handwerker oder Händler, die eigentlich direkt kaufen könnten. Warum sollen die bei Ihnen kaufen?

Fesenberg: Weil wir ihnen gute Konditionen bieten, sie nur einen Ansprechpartner für die verschiedenen Sortimente haben und eine Rechnung bekommen und weil sie bei uns durch unseren eigenen Fuhrpark die Gewähr haben, dass die Ware pünktlich und sauber bei Ihnen ankommt.

BTH Heimtex: Wenn Schlau nur große Mengen fährt, ist der zur Zeit vieldiskutierte Mindermengen-Zuschlag für Sie gar nicht relevant.

Holtkamp: Nein. wir haben wohl die Diskussion sehr genau verfolgt, müssen aber keinen bei uns ansetzen.

BTH Heimtex: Nochmal zurück zu meiner Ausgangsfrage: Verstehe ich es richtig, dass eine Akquisition für Sie grundsätzlich denkbar wäre, sofern ein interessantes Angebot kommt?

Holtkamp: Ja, wenn es zu uns passen würde - von der Region her, der Verkehrsanbindung....unsere Lkws dürfen keine Minute unnötig auf der Straße verbringen, sonst werden sie zu teuer. Man muss heute bei der Logistik messerscharf denken, um die Kosten im Griff zu behalten.

BTH Heimtex: Sie haben bei Schlau mit 28% einen relativ starken Tapeten-Anteil - deutlich mehr als andere Großhändler.

Holtkamp: Ja. Das hat zum einen mit den Hammer-Märkten zu tun, zum anderen ist das auch ein Argument gegenüber unseren anderen Kunden.

Welcher Großhändler führt heute schon noch ein attraktives Lagerprogramm in der Tapete und kann die Kunden kurzfristig bedienen?

BTH Heimtex: Manche meinen, dass die Tapete langfristig kein Produkt mehr für den Großhandel ist.

Holtkamp: Das sehen wir überhaupt nicht so. Wir sind in Tapeten gut aufgestellt und werden das Produkt auch weiterhin pflegen.

BTH Heimtex: Haben Ihre anderen Kunden kein Problem damit, dass Hammer Schlaus größter Kunde ist?

Fesenberg: Nein, zum einen haben wir nie einen Hehl daraus gemacht, dass die beiden Unternehmen zusammen gehören, zum anderen generieren sie auch Vorteile daraus, wie beispielsweise das umfangreiche Tapetensortiment oder die kurzfristige Warenverfügbarkeit.

BTH Heimtex: Zurück zu Hammer. Wie haben Sie Hammer positioniert?

Holtkamp: Heute verstehen wir uns als Raumausstatter auf großer Fläche, der Handel und Dienstleistung paart. Angefangen haben wir 1976 als kleiner Baumarkt - daher kommt übrigens auch der Name Hammer - und dann haben wir uns im Laufe der Jahre immer weiter entwickelt, uns von Sortimenten getrennt und neue aufgenommen.

BTH Heimtex: Jetzt sind Sie auch gerade dabei, Ihr Sortiment umzuschichten: Sie investieren in Parkett, Laminat und abgepasste Teppiche.

Fesenberg: Wir passen uns immer den Marktentwicklungen an....

Holtkamp: ....dabei hatten wir beide uns früher einmal geschworen, nie Teppiche zu führen, weil sich das Kapital viel zu langsam dreht....

Fesenberg: ....aber nie sagen wir wohl nie wieder. Der Konsument denkt heute einfach anders als früher. Er will zum Laminatboden den modernen Teppich haben, also müssen wir ihm diesen bieten. Wir haben angefangen mit Webware, dann handgefertigte Teppiche aus China dazu genommen und mittlerweile führen wir auch Nepal-Artikel - aber alles rein modern.

Holtkamp: Wir gehen immer vom Verbraucher aus. Wir können ihn nicht erziehen. Vielmehr richten wir uns ständig nach seinen Wünschen und passen uns seinen Bedürfnissen an. Denn wenn er ein bestimmtes Produkt sucht und nicht bei uns findet, besorgt er es sich woanders.

BTH Heimtex: Spielen Markenprodukte eine Rolle?

Fesenberg: Eigentlich nicht. Kein Endverbraucher kommt heute zu uns und fragt nach einer bestimmten Marke. Aber wir legen dennoch Wert darauf, für den Verbraucher erkennbar Markenprodukte zu führen.

BTH Heimtex: Und was ist mit Eigenmarken? Viele schwören darauf, weil sie sich damit der Vergleichbarkeit entziehen und bessere Margen erzielen können.

Fesenberg: Klar führen wir auch Eigenmarken - aber nicht unter dem Namen Hammer.

BTH Heimtex: Warum nicht?

Fesenberg: Weil dem Kunden der Name an sich gar nicht wichtig ist. Er will ein Produkt kaufen, mit dem er zufrieden ist und sich eines bestimmten Preis-Leistungs-Verhältnis sicher sein kann. Nehmen Sie das Beispiel Aldi: Dort gibt es auch keine Eigenmarke Aldi. Das Aldi-Waschpulver heißt Tandil.

BTH Heimtex: Welchen Anteil haben Eigenmarken an Ihrem Sortiment?

Holtkamp: Auf jeden Fall wachsenden. Wobei sie nur Sinn bei Produkten machen, die sich auch einigermaßen drehen. Sonst lohnt sich der Aufwand nicht.

BTH Heimtex: Der Verbraucher ist hoch preissensibel. Wie hat sich das auf Ihre Preispolitik ausgewirkt?

Holtkamp: Sicher. Wir haben unsere Preisstufen im letzten Jahr leicht nach unten verändert. Und: Der typische Mittelpreis-Bereich wird ausgedünnt.

BTH Heimtex: Wo liegen überhaupt Ihre Hauptpreislagen, etwa am Beispiel Teppichboden festgemacht?

Holtkamp: Bei Teppichboden fangen wir bei einem VK-Preis von 2,99 EUR an und gehen in der Spitze hoch bis 80 oder sogar 100 EUR - aber nicht bei den Lagerprodukten. Da ist bei maximal 20 bis 21 EUR Schluss.

BTH Heimtex: Was erwarten Sie von einem Lieferanten?

Holtkamp: Zuverlässigen Service, gleichbleibende Qualität....

Fesenberg: ...auch Kreativität. Die Produkte müssen stimmen. Ein Lieferant, der keine neuen Produkte bringt, ist für uns uninteressant. Außerdem erwarten wir ein klares Vertriebskonzept, eine stabile Preispolitik und - das ist ganz wichtig - pünktliche Lieferungen. Denn wir sind gegenüber dem Verbraucher im Wort. Und seine Zufriedenheit steht für uns an erster Stelle, denn wenn er erst einmal verärgert ist, kauft er nicht mehr bei uns.

BTH Heimtex: Sie sagten eben, Sie stellen sich extrem auf Ihre Kunden ein. Wie definieren Sie denn den typischen Hammer-Kunden?

Holtkamp: Im Grunde wie den typischen Ikea-Kunden. Vom Alter her nicht zu jung, eher ab Mitte 20 aufwärts bis open end.

BTH Heimtex: Wie viele kaufende Kunden pro Tag zählen Sie im Schnitt in einem Hammer-Markt?

Holtkamp: Die Kundenanzahl steigt; wir kommen inzwischen auf ca. 150 kaufende Kunden pro Tag.

BTH Heimtex: Wo kommen die denn her? Der gesamte Einzelhandel hat im letzten Jahr doch deutlich geringere Kundenfrequenz registriert.

Holtkamp: Sie kommen über unser Sortiment. Schauen Sie sich allein den Bereich Gardine an: Dort sind in den letzten Jahren so viele Anbieter weggefallen; Konzerne haben ihre entsprechenden Abteilungen geschlossen, Raumausstatter sind weggebrochen...das hat uns Kundenzulauf gebracht.

BTH Heimtex: Wie hoch ist Ihr Durchschnittsbon?

Holtkamp: Zwischen 50 und 60 EUR, etwa 3 bis 5 EUR weniger als früher. Aber das konnten wir im vergangenen Jahr einigermaßen durch höhere Kundenanzahl ausgleichen.

BTH Heimtex: Kaufen die Kunden mehr Einzelprodukte oder auch Produktbündel?

Holtkamp: Das kommt darauf an: bei hoher Neubautätigkeit wird mehr gebündelt, sonst werden mehr Einzelprodukte gekauft.

BTH Heimtex: Kann man das nicht durch eine inspirierende, produktübergreifende Dekoration und Präsentation forcieren? Stichwort emotionale Kundenansprache?

Holtkamp: Natürlich, das machen wir ja auch. Wir versuchen schon, unsere Werbung emotional zu gestalten. Wir bringen 18 Beilagen im Jahr, davon zwei sogenannte Wohnjournale im DIN A 4-Format mit hochwertigen Raumgestaltungs-Ideen, für die wir Milieufotos im Studio machen, außerdem 16 andere Beilagen, in der Regel 12-Seiter DIN A 3, in denen wir die Kompetenz unserer einzelnen Abteilungen darstellen, bestimmte Schwerpunkte in den Vordergrund rücken oder auch Spezialbereiche wie Badausstattung herausstellen. Natürlich zeigen wir auch in den Märkten Musterfenster und Themendekorationen. Vielleicht besuchen Sie einmal unsere Internet-Seiten unter www.hammer-heimtex.de.

BTH Heimtex: Bieten sich hier nicht Mitnahme-Artikel wie Wohnaccessoires, Geschenkartikel usw. als Frequenzbringer und als Anstoß für Impulskäufe an?

Holtkamp: Nein, die nimmt der Verbraucher bei uns viel zu wenig wahr. In diesem Bereich muss man permanent Neues, Aktuelles bieten. Jeder, der das auf kleiner Fläche versucht, scheitert daran. Da sind die Möbelhäuser mit ihren Abteilungen viel besser.

Fesenberg: Ist dafür nicht auch Ikea eine bessere Adresse? Wir haben uns bewusst einmal genau den Ablauf in einem Ikea-Markt angeschaut und dabei festgestellt, dass die Kunden regelrecht zum Kauf verführt werden, sobald sie den Markt betreten - und sei es nur zu Badelatschen für 90 Cent...

BTH Heimtex: ...und hat man einmal angefangen, ist die Hemmschwelle weg...Wie weit setzen Sie diese Erkenntnis in Ihren Märkten um? Wie führen Sie die Kunden durch den Laden? Und sind Laden-Aufbau und Wegeführung immer gleich?

Holtkamp: Nein, so weit gehen wir nicht. Die einzelnen Baukörper sind zu unterschiedlich, als dass wir die Abteilungen immer an den gleichen Stellen platzieren könnten. Wobei die Produktgruppen, die zusammen gehören, schon so zusammen gelegt werden, dass übergreifend bedient werden kann. Das machen wir alleine schon deshalb, um unsere Personalkosten im Griff zu behalten. Unser Ziel ist, dass jeder Mitarbeiter mindestens zwei Warengruppen beherrscht, beispielsweise Farben und Tapeten.

BTH Heimtex: Wie viele Mitarbeiter werden im Schnitt in einem Markt beschäftigt?

Holtkamp: 15 - in allen Bereichen vom Verkauf bis zur Verlegung.

BTH Heimtex: In der Branche wird immer wieder über die mangelnde Kompetenz des Personals geklagt. Sie tun etwas dagegen, investieren in Aus- und Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter - und haben für alle Ihre Filialen unsere Fachzeitschriften BTH Heimtex und Haustex abonniert....

Holtkamp: Bei uns gibt es einen Slogan namens "PKW"; jeder Mitarbeiter weiß, was der bedeutet. P steht für Personal, K für Konzept und W für Ware. Das heißt: Das Personal muss fit sein. Wenn das Personal nicht trainiert ist, funktioniert gar nichts. Dann muss das Konzept stimmen und schließlich noch die Ware marktgerecht sein.

Fesenberg: Kompetentes Personal ist das A und O. Wir sind überzeugt, dass ein Mitarbeiter, der gut ausgebildet, geschult und informiert ist, ein besserer Mitarbeiter für uns ist. Er ist interessierter, er ist motivierter, er kann besser beraten.

BTH Heimtex: Wie sehen Sie die Perspektiven für den Fachhandel - oder andersherum gefragt, wenn Sie mit einem potenziellen Franchisenehmer verhandeln, können Sie ihm guten Gewissens empfehlen, in diese Branche zu investieren?

Bartsch: Wir investieren ja auch in diese Branche und wir glauben schon, dass wir für unsere Investitionen eine vernünftige Verzinsung bekommen. Man darf allerdings nicht verhehlen, dass unsere Größe dabei schon eine Rolle spielt. Durch unsere Größe haben wir eine gewisse Einkaufsmacht, die es uns erlaubt, unsere Margen über die Einkaufsseite zu verbessern, auch wenn sich der Umsatz nicht nach unseren Vorstellungen entwickelt.

Ein Franchisenehmer stellt eine kleine Einheit dar, die bei uns angedockt wird, und insofern von unserer Einkaufsmacht profitiert. Trotzdem muss diese kleine Einheit aus sich selbst heraus wirtschaftlich arbeiten. Zum wirtschaftlichen Arbeiten gehört wiederum Kapital.... wenn ein Franchisenehmer dieses Kapital nicht mitbringt und auf Fremdkapital angewiesen ist, kann er mittelfristig Probleme bekommen. Das gilt übrigens genauso für jeden Fachhändler oder Raumausstatter.

BTH Heimtex: Folgt daraus, dass auf lange Sicht nur die Großformen überleben können?

Bartsch: Nein. Ich glaube, dass Unternehmen generell nur dann überleben können, wenn sie sich am Kunden ausrichten. Das heißt, sie geben dem Kunden ein Versprechen und erfüllen es dann auch in der Form, wie es sich der Kunde vorstellt. Wenn das klappt, haben sie die besten Voraussetzungen, gut im Wettbewerb zu bestehen - unabhängig von ihrer Finanzkraft, ihrer Größenordnung und ihrer Einkaufsmacht.

Kleine Unternehmen haben hier sogar den Vorteil, dass sie noch dichter an den Kunden dran sind, fühlen können, was der Kunde braucht und nicht von irgendwelchen Strukturen oder Hierarchien behindert werden. Insofern liegt sogar eine gewisse Gefahr in der Größe.

Dieser Gefahr begegnen wir, indem wir unsere Mitarbeiter entsprechend schulen und immer die Kundenorientierung in den Vordergrund stellen. Wenn wir das schaffen und dann zusätzlich unsere Marktmacht ins Spiel bringen, haben es Kleinere natürlich schon schwer gegen uns.


Die Schlau/Hammer-Gruppe in Zahlen und Fakten

Der Farben-Großhandel Brüder Schlau bildete 1921 die Keimzelle der heutigen Schlau/Hammer-Gruppe und hat seitdem stetig expandiert.

Aktivitäten:
- Großhandel Brüder Schlau, Porta Westfalica
- Hammer Heimtex-Fachmärkte, Porta Westfalica
- Impuls-Werbeagentur, Porta Westfalica

Geschäftsführender Gesellschafter und Beiratsvorsitzender: Eberhard Beeth
Geschäftsführung: Dr. Rolf Bartsch, Karl-Heinz Holtkamp,
Einkaufsleitung: Wernfried Fesenberg
Umsatz: knapp 440 Mio. EUR (2002), nicht konsolidiert
Mitarbeiter: ca. 450


Großhandel Schlau in Zahlen und Fakten

Brüder Schlau GmbH & Co. KG
Gewerbegebiet Holtrup
32457 Porta Westfalica
Tel: 05731/7650
Fax: 05731/765112
e-mail Vertrieb: meickmann@brueder-schlau.de
e-mail Einkauf: fesenberg@brueder-schlau.de

Profil: Bundesweit agierender Großhandel für Bodenbeläge, Farben und Tapeten, spezialisiert auf den Umschlag großer Warenmengen.
Leitung Großhandel: Ingo Stückmann
Verkaufsleitung: Dipl.Wirt.Ing. Guido Meickmann
Abteilungsleitung Bodenbeläge: Klaus-Jürgen Paul
Niederlassungen: Ostrau/Sachsen, Brandenburg
Umsatz: 89,5 Mio. EUR (2002), davon
- 35% Bodenbeläge
- 35% Farben
- 28% Tapeten
- 2% Werkzeug
Logistik: An die Zentralverwaltung in Porta Westfalica ist ein hochmodernes Logistikzentrum angegliedert; das Teppichboden-Lager ist die größe Silo-Anlage Europas. Insgesamt werden dort auf 18.000 qm Lagerfläche über 30.000 Artikel bevorratet, allein 1 Mio. qm textile und elastische Bodenbeläge. Schneidekapazität: Bis zu 2.000 Bodenbelags-Schnitte täglich. Weitere Zentrallager werden in Ostrau und Brandenburg unterhalten
Vertriebsgebiet:Ganz Deutschland
Kundenstruktur:
- ca. 58% Hammer-Heimtexmärkte (2002)
- ca. 42% Handwerk und Handel mit Schwerpunkt auf Malern


Hammer Heimtex-Märkte in Zahlen und Fakten

Umsatz 2002: 350 Mio. EUR (- 5,4%)
Standorte: 167 in ganz Deutschland mit stärkerer Präsenz in der Nordhälfte, davon 154 eigene Filialen und 13 Franchisegeschäfte
VK-Fläche: 347.099 qm (2002)

Sortiment:
- Textile und elastische Bodenbeläge
- Parkett, Laminat, Kork
- moderne abgepasste Teppiche, maschinengefertigt und handgeknüpft
- Dekos und Gardinen
- Tapeten
- Farben und Lacke
- Sonnenschutz
- Matratzen
- Bettwaren und Bettwäsche
- Badtextilien und -möbel
- Leuchten

Umsatzanteile:
- Bodenbeläge 32% (inclusive Teppiche)
- Gardinen, Dekos, Sonnenschutz 25%
- Tapeten 11%
- Bettwaren und Bettwäsche 11%
- Farben und Lacke 9%
- Rest 12%

Lieferanten:
bei Bodenbelägen unter anderem: Associated Weavers, Astra, Dura, Forbo Flooring, Ossfloor, Enia Carpets, Lano, Gerflor, C/R/O, Domo, TWN, Vorwerk, Tarkett Sommer
bei Parkett, Laminat, Kork unter anderem: Amorim, Egger E.F.P., Balterio, Parador, Schulte Räume
bei Teppichen Prado, Fuggerhaus Teppiche, Petersen, Theo Keller
bei Gardinen und Dekos unter anderem: Ado, Plauener, Albani, Unlnd, Gardisette, Drapilux
bei Tapeten unter anderem A.S. Creation, Rasch, Erfurt
bei Bettwaren und Bettwäsche unter anderem Schlafgut, Bierbaum, Paradies, KBC

Service:
- Finanzkauf ohne Anzahlung und Gebühren bei Einkauf ab 500 EUR
- Aufmaß und Planung vor Ort
- Konfektion, Lieferung und Montage von Fensterdekorationen
- Verlegeservice
Werbung:
18 Beilagen im Jahr, darunter 2 Wohnjournale A 4 mit 32 Seiten
Mitarbeiter/Geschäft: im Schnitt 15
VK-Fläche/Geschäft: mindestens 1.700 qm, klassische Größe 2.200 qm


Schlau - die Firmenchronik

1921 gründen die Gebrüder Theodor und Wilhelm Schlau in Minden eine Farben-Großhandlung.

1950 Bis weit in die 50er ist das Unternehmen ausschließlich regional tätig.

1960 In den 60er Jahren wurde das Sortiment um Bodenbeläge und Tapeten erweitert, um das komplette Bedarfsbündel der angestammten Kundschaft zu decken.

1993 Errichtung der neuen Zentralverwaltung auf einem Areal von 46.000 qm direkt an der Autobahn A 2

1996 Schlau feiert 75jähriges Jubiläum. Der Großhandel ist erheblich gewachsen und arbeitet inzwischen bundesweit. Die deutsche Wiedervereinigung hatte dabei die entscheidende Schubkraft. Niederlassungen entstehen in Ostrau/ Sachsen und Brandenburg.

2003 Der geschäftsführende Gesellschafter Eberhard Beeth zieht sich aus der operativen Geschäftsführung zurück. aus BTH Heimtex 10/03 (Wirtschaft)